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陈润:私营企业做大了就不再姓私

2018-06-13 17:13 来源:80后整理 网友评论 0

畅销书《基业长青》中曾有这样一段文字:“伟大公司的创办人通常都是制造时钟的人,而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟,而不只是找对时机,用一高瞻远瞩的产品打入;他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格质,而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织质,他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”着眼于基业长青的“造钟人”更注重现代企业管理制度的完善而不是个人的荣辱得失,尤其是当接班人问题成为企业的羁绊时,公司治理和制度设计成为创始人的头等大事。

2003年的“非法集资案”将孙大午兄弟三人打入大牢,他的长子孙萌时年25岁临危受命担任代理董事长,29岁的侄女刘平任代理总经理。庞大的家业瞬间落到孙萌稚嫩的肩膀上,压力可想而知,他说:“当那些和父亲一起创业十几年,二十几年的老领导们恭恭敬敬地喊我董事长的时候,我觉得如芒在背,受之有愧!我相信他们也很不自然,或很不情愿。”

这次变故令孙大午在困惑与委屈之后重新审视企业的出路,解决家族利益分配、权力制衡和企业传承问题是他“寤寐思服”的课题。我国大多数民企当前采用的方式是走股份制道路,董事长作为法人代表股东利益,掌握企业所有权与决策权,经营权交给经理人。这套制度看似合理,可最终的决定力量仍然是资本,权力并未受到限制和制衡。孙大午对股份制始终怀有戒心,认为股份制的决策仍旧是一个人说了算,无法避免独断专行和滥用权力,这样更容易造成企业分裂和家族内部的权力之争。

通过对欧洲君主立宪制和美国三权分立制度的研究,孙大午找到灵感,还得出“三权分立制度自我国唐朝时诞生”的结论。唐太宗的诏书由中书省代为起草,由门下省审核通过,再交尚书省执行,正因为唐朝的三省六部制能制约皇权,才有了魏征这位敢于死谏的诤臣。受此启发,孙大午决定在集团内部推行以“三权分立”为核心并遵循所有权虚置、所有权与决策权以及经营权分离、限定各权力、充分发扬基层民主等基本原则的“私企立宪制度”。

按照孙大午的构想,大午集团分为三会:监事会、董事会、理事会,职能在于分权、确权、限权。产权归监事会所有,行使监督权;决策权由董事会掌管,成员由职工民主选举产生,其中董事长、总经理由董事会民主选举产生;理事会负责执行权。

“私企立宪有1/3是为他们设计的。他们哥俩认可这个制度。”孙大午谈及私企立宪的初衷时毫不讳言,所说的“哥俩”是指他的两个儿子孙萌、孙硕。另有1/3是了为克服家族企业的弊病,因为企业做到一定的规模后会出现争功诿过、争资产、争权力的乱象。最后1/3是为了探寻一条“让资本说话也让工人说话”的新模式,孙大午想打破80%的私营企业头上富不过三代的魔咒。

自2004年11月开始,私企立宪制度开始在大午集团试行3个月。次年2月28日下午4时,大午集团第一届董事会选举大会在大午中学阶梯教室举行,孙大午以集团第一届监事会监事长的身份主导整个过程。经过民主投票产生的13名董事和孙大午指定的两名董事组成15人的董事会,孙二午和刘平分别全票当选为董事长和总经理。半年之后,孙大午为自己独创的新模式心满意足地说:“大半年来,董事长孙二午、总经理刘平各负其责,在决策和经营上收放自如,企业运行良好,并超额完成了上半年的计划。”

自2005年任监事长以来,孙大午再也没有参加过董事会,他更关心“私企立宪”制度的完善及其是否合理、公平。 2008年12月18日下午,大午集团第三届董事会选举在众多媒体和社会人士的注目中隆重举行,地点依然是大午中学阶梯教室,由600多名员工在台下静听29位竞选者在演讲台上指点江山,然后当场投票,以差额选举的方式选出自己信任的人入选董事会,选出工会新一届领导成员。尽管此次选举形式有所变化,不再是“等额”选举,不再有孙大午指定的殊董事,然而参会的媒体人士仍然尖锐的提出质问:为何董事长、总经理继续由监事长提名?大学毕业仅两年的孙硕在16名新竞选者中以第一名的票数首次进入董事会后能否切实担负职责?在可控背景下所谓的“民主”究竟是目的还是工具?

对于孙大午的私企立宪,外界既有质疑,也有赞许和支持。中国社科院民营经济研究中心主任刘迎秋认为,大午集团跳出传统家族企业模式的架构对中国民营经济的形式探索非常有意义,但是这模式没有先例,一般企业很难复制。孙大午本人则孙大午充满信心地说:“董事长、总经理目前还是由家族的人担任,但在不久的将来,外人担任这两个职务完全是有可能的。”

“私企立宪”实施四年来,大午集团实现产值翻两番,初步证明该制度在企业内是可行的。孙大午认为以“私企立宪”制度作为保障,即便由庸人来管理企业也不会出现大的毛病。在他的内心深处有这样一条理念:私营企业做大了不再姓私,而是属于社会的。所以企业不能由某个人或者家族说了算,而应该有一套制度来保证企业的可持续发展,并把各权力限制在一定范围之内。

我国企业界曾不只一次地这样自我剖析:“中国企业家的失败是否存在着总裁大于制度这‘老子天下第一式’的传统误区?”答案可以说是肯定的。然而,“一抓死,一放乱”不仅是孙大午等企业家遇到的问题,也是当时我国经济改革进程中的普遍现象。如何放权俨然成为一门管理艺术,在考验决策者们的智慧和耐心。在三十余年的改革开放历程中,不主动变革而被淘汰的企业不计其数,因为变革失败走向灭亡的企业也不在少数,“变革是找死,不变是等死”成为企业家们头顶难以消除的紧箍咒。

在众人观望踌躇之际,孙大午挟“私企立宪”大胆尝试,其影响不亚于当年“孙大午事件”在中国民企内部所激荡起的波涛。在建立现代化、化的企业制度的变革之路上,孙大午是勇敢的先行者,是为后来者照亮前路的一盏明灯。

标签: 孙大午
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