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陈润:何享健的商业财产

2018-06-08 08:32 来源:80后整理 网友评论 0

在中国企业平均寿命不过三五年的境况下,美的已经度过了40春秋;在“兴也勃焉,亡也忽焉”的滚滚商海中,像何享健这样的常青树屈指可数。2012年8月26日,70岁的何享健宣布隐退,由年轻的经理人方洪波出任美的集团董事长,接班如过坎,美的能否迈过去?作为一家从生产塑料瓶盖的小作坊发展起来的千亿级跨国企业,美的在中国商业界的标杆意义何在?何享健的成功路径能否复制?

1968年,在中国商业荒漠化的贫瘠土壤中,广东省顺德市26岁的青年何享健以“生产自救”的名义创办北滘街办塑料生产组。1981年,美的以电风扇闯入家电领域,三年之后开始借广州航海仪器厂的生产线制造空调,逐渐在竞争激烈的家电行业站稳脚跟。2012年,在创业的第44个年头,美的创始人何享健宣布退休,实现“去家族化”的承诺,将企业交给经理人经营管理,并希望美的在年轻人手中能实现整体上市。

回望美的44年企业史,被外界赞誉最多的还是专注白色家电,只做专业化。何享健说:“我们不朝多元化方向发展。我们目前还没有具备多元化的能力,成功的把握较大的依然是白电行业。美的要健康、稳定、潇洒地发展。”无论是收购荣事达、华凌还是小天鹅,美的都是在制冷、日用电器等产业进行;进军房地产和汽车业务只是何享健在产业调整上所做的尝试,并不会改变家电业的主体地位。目前,中国许多家电企业并没有弄清楚这个道理,解决这个问题,以致产业同构现象十分严重。

上世纪90年代初有人劝美的做黑电,做手机,都被何享健拒绝。不过,后来他也经不住诱惑,有过多元化尝试,比如1992年涉足地产,2000年进军互联网,2003年开始造汽车,甚至对电力、高速公路、锅炉等领域都期待已久,但最后还是放弃了。对于那段“超载货车开上高速路”的头脑发热经历,何享健及时调整,对高管呐喊“宁可走慢一两步,不可走错半步”的警告。

中国企业盲目做大、追求多元化的原因在于我们的商业文化:太急功近利,浮躁,希望一夜成名、一夜暴富。何享健恰恰是业内“最可怕”的沉静者,他总是“少说、多做、悄悄干”,从不抛头露面,这也是粤商典型的风格。谨慎稳健的企业家很少会在战略上出现重大失误,即使出现问题也有足够时间和能力补救,而不会轰然倒下,十分可惜。

“把保姆变成父母” 不过,与谨慎稳重看似相悖的是何享健大胆探索精神,美的此次接班早在1997年埋下伏笔。这一年,美的推行事业部制改造,不能满足多层级管理需求的直线式管理架构被废除,集权和分权的关系问题得到解决,美的集团成为投资、监控和服务中心,形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的内部授权模式,促进企业经营的高速增长,而经理人也逐步成为主导企业经营的中坚力量。

一直困惑许多企业家的另一个问题是:国有制企业、集体所有制、股份制包括上市公司、家族企业谁最有优势?答案莫衷一是,但家族企业制度肯定不代表落后。现在许多企业找经理人好像是父母把自己的孩子托付给保姆带,而大多数保姆很难把别人的小孩当自己的亲生孩子养。父母如何带好孩子?经济学家钟朋荣给出三办法:一是自己的小孩自己养,但不是不要保姆,而是要把企业办成托儿所、幼儿园,甚至家教,做到比“父母”都还要操心;二是把保姆变成父母,也是说老板要舍得给优秀经理人股份,让他们变成企业真正的父母;三是让优秀的父母当保姆。这样,股民不但会对企业的经营能力放心,而且由于他是经营自己资产的父母,更值得信任。

何享健分权和放权幅度是相当惊人的,1997年,美的通过推行“事业部制”培养出了一大批这样的“保姆”。如今,何享健将美的集团董事长的职位交给方洪波,实现“坚决不搞家族企业,通过所有权、经营权和监督权三权分立来实现规范治理”的预期目标,这样,家族会成为一个股东,而不是经营者,这是钟朋荣所说的第二模式,把保姆变成父母,方洪波等高管必须实现从经理人向企业家蜕变。

“后何享健时代”将面临“三重门” 方洪波1967年生于安徽枞阳,毕业于华东师范大学历史系,他颇具诗人情怀,文笔雅致深邃。1992年,方洪波从湖北东风汽车公司南下广东加入美的,进入总裁办,凭借扎实的文字功底担任《美的报》编辑,后来陆续担任公关科副科长、科长、广告部经理、部经理,1997年,方洪波被破格提拔为空调事业部国内营销公司总经理。此后一路升迁,被业界称为“坐火箭上来的经理人”。

可以这样说,美的近年来的高速发展离不开何享健的运筹帷幄,也与经理人团队的智慧、热情、奉献不可分割,近20年的同舟共济、艰辛创业,何享健当然看在眼里记挂心头。2009年8月26日,美的电器宣布方洪波任董事局主席、总裁,何享健只担任美的集团董事局主席,将“以美的电器大股东和实际控制人的身份,继续关心、关注和全力支持美的电器的发展”。

三年之后,何享健进一步放权,彻底将美的集团交给方洪波管理,退居幕后。美国畅销书作家吉姆 柯林斯曾指出:“伟大公司的创办人通常都是制造时钟的人,而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟,而不只是找对时机,用一高瞻远瞩的产品打入。”何享健是这样的“造钟人”,他看重的是公司的基业长青而不是个人的荣辱得失,他选择优秀的经理人团队,并希望美的在他们手上更加辉煌。

未来五年内,家电行业刺刀见红的贴身肉搏仍将继续,并购和扩张一如既往,洗牌的频率也会加快,鹿死谁手犹未可知。对于美的而言,“后何享健时代”将面临“三重门”:第一,从要素驱动向效率驱动是美的近两年的重点战略转型,如果进程顺利,美的实现2015年完成2000亿的目标并非不可能,这也意味着美的将进入世界五百强。第二,国际化是中国家电企业必须迈过的门槛,海尔、TCL等已征战海外多年,美的也有多起国际并购,但中国家电企业还未有国际化成功范例,美的任重道远。第三,未来的行业边界会逐渐消失,互联网、家电、厨卫等跨界融合不断增强,美的能否跳出白电,实施多元化战略,像三星、松下、索尼等国际巨头那样由“家电企业”向“电子公司”迈进,对美的而言是更为严峻的考验。

“三重门”对于方洪波等新一代高管来说,担子并不轻,他们既要低调务实,又须志存高远,要有做伟大企业的魄力和胆识。

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